Hvorfor ledere feiler, og hva de kunne gjort annerledes
Når en toppleder mister styrets tillit, en avdelingsleder ikke klarer å levere, eller en nybakt leder brenner ut før året er omme, handler det sjelden om én enkelt feil.
Ofte er det slik at ledere som feiler, ofte gjør det på grunn av et mønster av valg, vaner og antakelser. Ikke nødvendigvis mangel på evner eller talent.
– De fleste ledere som mislykkes, gjør det ikke fordi de er udugelige. De gjør det fordi de fortsetter å lede på autopilot, uten å kalibrere seg mot virkeligheten. Ofte er de de siste som får vite når ting ikke fungerer, til tross for at tegnene har vært der lenge. Kanskje merker de et ubehag eller en vag uro, men de overser signalene, forklarer ledercoach Sindre Ræder.
1. Blindsoner: Når du ikke ser hva alle andre ser, og ingen forteller deg det
En klassiker er ledere som tror de har god kommunikasjon med teamet sitt, men som i realiteten er den siste som får vite at noe er galt.
Blindsoner oppstår ofte når lederen lener seg for mye på egne erfaringer eller tidligere suksessoppskrifter. De tar beslutninger uten å teste antakelsene sine, og ender med å overse kritiske signaler.
Ofte kalles dette Employee Silence.
2. Manglende evne til å håndtere stress
Ledere står konstant i krevende situasjoner, komplekse beslutninger og høye forventninger. Mange undervurderer hvor mye mentalt trykk de vil oppleve, og hvor fort det kan slite dem ned.
Det handler ikke bare om antall timer jobbet, men om hvordan man møter stresset.
“Accumulated over time, negative stress can depress you, burn you out, make you sick, or even kill you.”
3. Feil fokus: styrer etter tall, men mister menneskene
Mange ledere opplever et måle-fetisjproblem: De fokuserer så intenst på KPI-er at de mister blikket for det som faktisk driver resultatene: menneskene.
Dette kan føre til høy turnover, fallende engasjement og svakere resultater, selv om tallene på kort sikt ser gode ut.
4. Dårlig tilpasning til nye roller
Overgangen fra fagekspert til leder er en av de mest undervurderte endringene i arbeidslivet. Plutselig handler jobben ikke lenger om å være best selv, men om å få andre til å levere sitt beste.
Ledere som mislykkes her, prøver ofte å kompensere med mikromanagement. Dette skaper raskt frustrasjon i teamet.
“Never tell people how to do things. Tell them what to do, and they will surprise you with their ingenuity.”
5. Manglende evne til å lære raskt
De beste lederne er læringsmaskiner. De evaluerer kontinuerlig, tester nye metoder og justerer kursen når ting ikke fungerer. De som feiler, holder seg til gamle mønstre – selv når de åpenbart ikke fungerer.
– Når du slutter å lære og tilpasse deg deretter, begynner du å tape. Og i lederrollen går det fort, sier Ræder.
6. Når du ikke forstår forventningene som faktisk stilles til deg
En av de mest skjulte fallgruvene for ledere er misforståtte eller uklare forventninger. Det er ikke alltid stillingsbeskrivelsen, målene i årsplanen eller det som sies i ledermøtene faktisk speiler det som teller mest for styret, eierne, lederen din eller teamet ditt.
Uten kontinuerlig dialog og justering risikerer du å levere på feil premisser, og først oppdage avviket når det er for sent.
De beste lederne jobber aktivt med å avdekke både de uttalte og de uuttalte forventningene, og kalibrerer prioriteringene sine deretter.
Hvordan unngå lederfellene?
Det handler ikke om å være perfekt, men om å være bevisst, justerbar og modig nok til å endre kurs.
Her er fire nyttige grep du kan ta som leder:
Søk aktivt etter blindsoner: Be om ærlig tilbakemelding fra flere hold.
Tren mental robusthet: Ikke bare for å tåle press, men for å trives under det.
Prioriter mennesker fremfor tall: Tallene vil følge etter.
Vær sikker på at du forstår hva som forventes av deg: Jakt kompromissløst etter svar på hva du må levere på for å lykkes i rollen.
Kilder:
Milliken, F. J., & Morrison, E. W. (2003). Shades of silence: Emerging themes and future directions for research on silence in organizations. Journal of Management Studies, 40(6), 1563–1568.
Cryer, B., McCraty, R., & Childre, D. (2003, July). Pull the plug on stress. Harvard Business Review. Retrieved August 2025, from https://hbr.org/2003/07/pull-the-plug-on-stress
Fisher, C. M., Amabile, T. M., & Pillemer, J. (2021, January–February). How to help (without micromanaging). Harvard Business Review. Retrieved August 2025, from https://hbr.org/2021/01/how-to-help-without-micromanaging