Bli med inn i coachingrommet: Utdrag fra ekte samtaler

De mest vellykkede lederne vet at de ikke kan utvikle seg alene. Gjennom samtale gir ledercoaching et rom for refleksjon, tydeliggjøring av mål og konkrete handlinger.

En ekte samtale fra coachingrommet

“Det er som å ha kjørt bil på motorveien i årevis, og plutselig oppdage at jeg burde tatt avkjørselen for lenge siden.”

Ordene kommer fra «Erik», en erfaren direktør i privat sektor. Vi møtes i et digitalt møterom. På bordet til Erik står en kaffekopp og et blankt ark.

I løpet av en liten time skal vi gå fra erkjennelse til konkrete steg.

1. Utviklingsønsket: Fra magefølelse til presise mål

Coach: Hvis vi skal prøve å sette ord på det du ønsker å utvikle nå, hva er viktigst for deg?

[…]

Erik: Jeg trenger å være mer strategisk. Jeg føler jeg sitter fast i drift og detaljstyring.

Coach: Drift og detaljstyring?

Erik: Ja, altså… det er som om jeg hele tiden blir sugd inn i de små tingene. Oppgaver som egentlig kunne vært løst av andre. Jeg sjekker rapporter, godkjenner småbeslutninger og slukker branner. Det gir en følelse av kontroll der og da, men samtidig mister jeg oversikten over helheten. Jeg vet at jeg burde bruke tiden min på de store linjene, men jeg havner i detaljene igjen og igjen.

Coach: Kontroll?

Erik: Ja, kontroll. Eller kanskje mer en illusjon av kontroll. Jeg vet egentlig at jeg ikke kan ha oversikt over alt. Men når jeg sitter i detaljene, føles det tryggere. Som om jeg har verdien min der, i å være den som fikser. Samtidig vet jeg at det holder meg tilbake fra å bli den lederen jeg ønsker å være.

[…]

Coach: Så hva vil det bety for deg å lykkes med dette?

Erik: At jeg faktisk leder, ikke bare administrerer. At teamet tar mer ansvar.

Coach: Ja, det gir mening. Men hva vil det bety for deg? Hva vil det gi deg?

Stillhet.

Erik: Det er et godt spørsmål. Da ville jeg kjent meg friere. Jeg kunne brukt kreftene mine på det jeg egentlig er god på: å se fremover og bygge. Jeg tror jeg ville hatt mer overskudd, og kanskje til og med mer glede i jobben.

[…]

Denne fasen handler ofte om å tydeliggjøre hva lederen ønsker å oppnå, og hvorfor det betyr noe. I ledercoaching er det første steget alltid å sette ord på ønsket endring, ikke bare i form av en generell ambisjon, men på en måte som gir retning og motivasjon.

Ofte starter ledere med å beskrive symptomene: de føler seg fastlåst i drift, de opplever uro i teamet, eller de mangler tid til det strategiske. Når coachen stopper opp og stiller spørsmål som “Hva vil det gi deg?” eller “Hvorfor er dette viktig nå?”, skjer det noe vesentlig: lederen flytter blikket fra oppgavene til konsekvensene. Fra hva de gjør, til hvem de ønsker å være som leder.

Denne utforskningen er ikke alltid behagelig. Mange oppdager at behovet for kontroll eller detaljfokus egentlig handler om utrygghet, manglende selvfølelse eller frykt for å miste relevans.

Andre ser at de strever med å slippe taket fordi de forbinder verdi med å være den som løser alt selv. Når slike mønstre kommer frem, blir ønsket om endring både mer presist og mer meningsfullt.

Da kan jobben begynne.

Å sette ord på dette er viktig. Det skaper en klar forskjell mellom overfladiske mål (“jeg vil være mer strategisk”) og dypere drivere (“jeg vil oppleve frihet til å lede og skape”).

Når denne bevisstheten er på plass, kan både coach og leder jobbe målrettet mot endringer som faktisk betyr noe, og som dermed har større sjanse for å vare.

2. Perspektivskiftet: Når du ser hva som egentlig holder deg tilbake

La oss se på et annet case.

Anna kom til coaching med et tydelig problem: hun følte seg konstant stresset fordi hun alltid var tilgjengelig. Hun svarte på e-poster til langt på kveld og tok telefonen selv midt i møter. Hun opplevde at dette var nødvendig for å fremstå som dedikert og profesjonell.

[…]

Coach: Så hvordan ser en typisk dag ut for deg?

Anna: Den starter med at jeg sjekker mobilen før frokost. Det gir meg et forsprang på dagen. Ofte ligger det flere e-poster der som jeg svarer på med en gang. Hele dagen fortsetter egentlig på samme måte. Jeg hopper mellom møter, oppgaver og innkommende meldinger. Når jeg endelig setter meg ned for å gjøre noe viktig, har jeg allerede mistet konsentrasjonen.

Coach: Hva er det som får deg til å svare så raskt?

Anna: Jeg vet ikke helt. Det har blitt en vane på en måte. Jeg får et lite kick av å kunne krysse av en oppgave med én gang. Og så tror jeg det handler om å vise at jeg er tilgjengelig. Hvis jeg svarer fort, blir jeg sett på som pålitelig. Jeg merker også at jeg blir urolig hvis jeg lar ting ligge, som om jeg ikke har kontroll.

Coach: Ikke har kontroll. Når ble det sånn, tror du?

Anna: […] Jeg tror det begynte da jeg fikk mer ansvar. Jeg ville vise at jeg mestret det, at jeg kunne håndtere alt. Etter hvert ble det en forventning, både fra meg selv og fra andre. Nå føles det nesten som en del av identiteten min – å være hun som alltid er der, alltid svarer. Men samtidig … det spiser opp dagen min.

Coach: Du sier det føles som en del av identiteten din, å være den som alltid er der. Hva tror du skjer hvis du ikke svarer med en gang?

Anna: Da tenker jeg at folk blir skuffet. At jeg virker uengasjert eller ikke har kontroll.

Coach: Og hva skjer i praksis, når du faktisk svarer med en gang – hver gang?

(Pause)

Anna: […] De venner seg til det. De forventer det. Jeg merker at de sender alt til meg, også småting de kunne løst selv. Det gjør meg mer stresset, og de blir mer passive.

Coach: Så det som føles som en måte å bygge tillit på, hva blir egentlig effekten?

Anna: Jeg ser det nå … jeg bygger avhengighet, ikke tillit.

Her skjer perspektivskiftet.

Anna hadde lenge tolket sin raske respons som et tegn på engasjement og pålitelighet. Men i samtalen ble det tydelig at denne vanen i realiteten tappet henne for energi og gjorde teamet mer avhengig av henne.

Det hun trodde bygget tillit, skapte i stedet et mønster av passivitet og detaljstyring.

3. Fra innsikt til handling

Coach: Du sier nå at du bygger avhengighet, ikke tillit. Hva gjør det med deg å se det på den måten?

Anna: Det treffer meg hardt. Jeg trodde jeg gjorde noe bra. Men nå ser jeg at jeg har skapt en kultur der jeg alltid må være på, og der de andre ikke får vokse.

[…]

Coach: Og hvis du skulle teste én liten endring allerede denne uken, hva kunne det være?

(Pause)

Anna: […] Jeg kan vente med å svare på e-post etter klokken 17. Ikke for alltid, men som en start. Jeg kan også la noen mindre beslutninger ligge til teammøtet, i stedet for å ta alt selv.

Coach: Hvordan tror du det vil oppleves for teamet ditt?

Anna: Først blir de nok overrasket. Men på sikt kan det kanskje gi dem mer eierskap, og meg mer tid til å tenke strategisk?

Dette er øyeblikket hvor refleksjon blir til forpliktelse. Innsikten om at “jeg bygger avhengighet” oversettes til konkrete handlinger: å endre e-postvaner, å gi rom for andres beslutninger.

I ledercoaching er dette ofte den mest verdifulle fasen: når et diffust problem blir til en tydelig strategi for endring.

Hvorfor ledercoaching fungerer

Det som skjedde i Annas samtale er et godt eksempel på hvorfor ledercoaching fungerer.

Det bygger på en enkel, men kraftfull mekanisme: Når ledere får tid, rom og riktige spørsmål, kan de se sine egne mønstre på en ny måte.

I motsetning til tradisjonell rådgivning eller konsulentbistand, gir ikke coaching ferdige svar. Coaching hjelper ledere å se sammenhenger de ikke har oppdaget selv enda, og til å formulere egne løsninger. Når endringen oppleves som selvvalgt, øker sannsynligheten dramatisk for at den faktisk blir gjennomført.

Effekten er ikke bare individuell. Ledere som utvikler evnen til selvinnsikt, styrker også ofte psykologisk trygghet, engasjement og prestasjon i sine team. Derfor fungerer ledercoaching som mer enn en “quick fix”.

Det bygger robuste, tilpasningsdyktige ledere som tar bedre valg for både seg selv og for sine organisasjoner.