Når press gjør oss bedre, og når det gjør oss dårligere: Stressresponskurven forklart
Litt stress kan gjøre oss skarpere. For mye kan gjøre oss betydelig dårligere. Men den kjente kurven mellom aktivering og prestasjon forteller bare halve historien. Det avgjørende er ikke bare hvor sterkt vi reagerer, men hva hjernen mener vi står overfor.
De fleste har kjent forskjellen. Du skal presentere noe viktig. Pulsen stiger litt. Du blir mer konsentrert, mer til stede og raskere i hodet. Det som på en vanlig tirsdag ville vært en ganske ordinær prestasjon, blir bedre fordi noe faktisk står på spill.
Så finnes den andre varianten.
Pulsen stiger mer. Du begynner å overvåke deg selv. Setningen du hadde formulert perfekt fem minutter tidligere, forsvinner. Du snakker fortere. Oppmerksomheten snevres inn. Et spørsmål du normalt ville håndtert uten problemer, oppleves plutselig langt vanskeligere.
Det er fristende å forklare forskjellen med én enkel regel: litt stress er bra, mye stress er dårlig.
Virkeligheten er mer interessant enn som så.
Den berømte kurven
I organisasjonslivet illustreres sammenhengen mellom aktivering og prestasjon ofte som en omvendt U.
Ved svært lav aktivering er prestasjonen relativt svak. Når aktiveringen øker, øker også oppmerksomhet, energi og beredskap. På et tidspunkt når vi et område hvor vi fungerer svært godt. Fortsetter aktiveringen å øke, begynner prestasjonen å falle.
Modellen forbindes gjerne med psykologene Robert Yerkes og John Dodson og deres forskning fra 1908.
Det er bare ett problem: Yerkes og Dodson fant ikke den universelle prestasjonskurven som senere har fått navn etter dem.
Forsøkene deres handlet om læring hos mus. Forskerne varierte både oppgavens vanskelighetsgrad og styrken på elektriske støt. Ved vanskeligere oppgaver så de en kurvelignende sammenheng: moderat stimulering ga bedre læring enn svært svak eller sterk stimulering. Ved enklere oppgaver kunne prestasjonen derimot fortsette å øke også ved høyere stimulering.
Den ryddige, symmetriske U-en som senere fant veien inn i lærebøker, lederkurs og PowerPoint-presentasjoner, er dermed en forenkling av et langt mer betinget funn. Senere gjennomganger av litteraturen har også påpekt hvor langt den populære fremstillingen har beveget seg fra det opprinnelige eksperimentet.
Det betyr ikke at kurven er verdiløs. Men den bør brukes som en modell, ikke som en naturlov.
Det er lettere å prestere under press når oppgaven er enkel
En viktig del av den opprinnelige forskningen har ofte forsvunnet i formidlingen: oppgavens kompleksitet betyr noe.
Høy aktivering kan være relativt uproblematisk når oppgaven er enkel, automatisert eller godt innøvd. Den kan til og med hjelpe. Men komplekse oppgaver ser ut til å være mer sårbare.
Det gir intuitivt mening.
Å løpe fortere krever noe annet av hjernen enn å håndtere en konflikt mellom to nøkkelpersoner. Å gjennomføre en godt innøvd prosedyre er noe annet enn å analysere motstridende informasjon, forstå hva som ikke blir sagt i et møte og samtidig velge hvordan du skal respondere.
Jo mer en oppgave krever av arbeidsminne, fleksibel tenkning, vurdering og selvregulering, desto mer problematisk kan kraftig stress bli.
Dette er særlig relevant for ledelse. Mange av oppgavene hvor ledere virkelig trenger sin kognitive kapasitet, er nettopp de som utføres når presset er størst.
Når hjernen skifter arbeidsmåte
Under akutt stress skjer det ikke bare noe med hvordan vi føler oss. Det skjer også noe med hvordan hjernen prioriterer.
Den prefrontale cortex spiller en sentral rolle i blant annet arbeidsminne, oppmerksomhetskontroll, planlegging og fleksibel problemløsning. Forskning på stress og hjernefunksjon viser at nettopp disse funksjonene er følsomme for høye nivåer av stress. Ved kraftig stress kan kjemiske signalveier svekke funksjonen i prefrontale nettverk og samtidig favorisere raskere og mer automatiserte responser.
Det er i utgangspunktet en ganske fornuftig prioritering.
Hvis en bil kommer mot deg, trenger du ikke en strategiprosess. Du trenger å flytte deg.
Problemet oppstår når det moderne arbeidslivet utløser deler av det samme alarmsystemet i situasjoner hvor den raske, defensive responsen ikke er den mest hensiktsmessige.
En kritisk e-post. Et aggressivt spørsmål fra styret. En konflikt med en medarbeider. Et prosjekt som er i ferd med å mislykkes.
Ingen av dem krever at du løper. De kan derimot kreve akkurat de mentale funksjonene som blir vanskeligere å bruke når stressresponsen blir sterk.
Det er en av ledelsens små ironier: Vi kan få dårligere tilgang til vår mest avanserte tenkning akkurat når situasjonen krever mest av den.
Men aktivering er ikke det samme som frykt
Her blir den klassiske kurven for enkel.
To mennesker kan gå inn i samme krevende møte med omtrent samme puls og oppleve situasjonen fundamentalt forskjellig.
Den ene tenker, mer eller mindre eksplisitt: Dette blir krevende, men jeg kan håndtere det.
Den andre: Dette kan gå galt, og jeg vet ikke om jeg har det som skal til.
Moderne stressforskning skiller derfor blant annet mellom challenge og threat – utfordring og trussel.
I den biopsykososiale modellen for challenge og threat forstås responsen som et resultat av hvordan vi vurderer forholdet mellom kravene situasjonen stiller og ressursene vi har tilgjengelig.
Når ressursene vurderes som tilstrekkelige til å møte kravene, beveger responsen seg i retning av challenge.
Når kravene vurderes som større enn ressursene, beveger den seg i retning av threat.
Det interessante er at begge tilstander kan innebære betydelig fysiologisk aktivering.
Hjertet kan slå raskere i begge.
Forskjellen er altså ikke nødvendigvis:
rolig → bra stresset → dårlig
Den kan snarere være:
høye krav + tilstrekkelige ressurser → utfordring
høye krav + utilstrekkelige ressurser → trussel
Det er en langt mer nyttig modell for å forstå prestasjon under press.
Krav ÷ ressurser
Tenk deg en leder som skal holde sin første presentasjon for konsernledelsen.
Kravene er åpenbare: høy synlighet, høye forventninger, begrenset tid og konsekvenser dersom presentasjonen går dårlig.
Men responsen bestemmes ikke av kravene alene.
Lederen gjør samtidig en vurdering av egne ressurser: Hvor godt kjenner jeg saken? Har jeg gjort dette før? Vet jeg hvilke spørsmål som kommer? Har jeg støtte i rommet? Har jeg tid til å forberede meg? Har jeg handlingsrom dersom noe uventet skjer?
Forskningen på challenge og threat peker nettopp mot denne relative vurderingen av krav og mestringsressurser. Vurderingen kan dessuten skje raskt og delvis automatisk, og den kan endre seg etter hvert som situasjonen utvikler seg.
Dermed følger også en viktig praktisk konsekvens.
Hvis en situasjon oppleves truende, finnes det i prinsippet to hovedgrep:
Reduser kravene. Eller øk de opplevde ressursene.
Det første kan bety tydeligere prioriteringer, mindre kompleksitet, mer tid eller færre samtidige krav.
Det andre kan bety trening, erfaring, forberedelse, informasjon, sosial støtte, tydeligere mandat eller større opplevelse av kontroll.
Det er ikke alltid mulig å gjøre oppgaven enklere. Men det er ofte mulig å gjøre personen bedre rustet til å møte den.
Hva dette betyr for lederutvikling
Her ligger også en begrensning ved mye tradisjonell lederutvikling: Det er relativt enkelt å diskutere god ledelse når lite står på spill.
En leder kan vite at hun bør være nysgjerrig i en konflikt. At hun skal lytte før hun konkluderer. At hun bør stille spørsmål fremfor å gå i forsvar. At hun må gi tydelige tilbakemeldinger og tåle uenighet.
Utfordringen er å gjøre det når hun føler seg angrepet.
Det er forskjell på å vite hvordan man ønsker å lede, og å ha tilgang til den atferden når presset øker.
Derfor bør lederutvikling ikke bare tilføre kunnskap. Den bør også øke kapasiteten til å fungere i situasjonene hvor kunnskapen skal brukes.
Det kan innebære å trene på vanskelige samtaler fremfor bare å snakke om dem. Å bli kjent med egne reaksjonsmønstre. Å øve under realistisk press. Å bygge erfaring gradvis. Og å undersøke hvilke situasjoner som systematisk får en leder til å gå fra utforskende til defensiv, fra fleksibel til rigid eller fra tydelig til kontrollerende.
Målet er ikke å fjerne aktivering.
Det ville vært både urealistisk og, i mange situasjoner, lite ønskelig.
Målet er ikke å bli rolig
Dette er kanskje den vanligste misforståelsen.
Når mennesker kjenner stress før en krevende prestasjon, forsøker de gjerne å roe seg ned. Men fysiologisk aktivering er ikke nødvendigvis problemet. Den kan være en del av kroppens mobilisering for å møte et krav.
En raskere puls kan bety fare.
Den kan også bety klar.
Challenge–threat-forskningen er interessant nettopp fordi den flytter oppmerksomheten fra aktiveringen alene til fortolkningen av situasjonen og forholdet mellom krav og ressurser. Challenge og threat bør heller ikke forstås som to absolutte bokser; forskningen beskriver dem gjerne som relative posisjoner langs et kontinuum.
Det gjør også den klassiske fryktresponskurven mer nyttig. Ikke fordi den forteller oss nøyaktig hvor mye stress et menneske tåler. Det gjør den ikke.
Men fordi den minner oss om noe viktig: Prestasjon er ikke uavhengig av tilstanden vi befinner oss i.
Og moderne forskning legger til et avgjørende poeng:
Det er ikke bare hvor mye press du står under som betyr noe. Det er forholdet mellom det situasjonen krever av deg, og det du opplever at du har tilgjengelig for å møte den.
For ledere er det en viktig forskjell.
For organisasjoner som forsøker å utvikle dem, er den enda viktigere.
Referanser og videre lesning
Yerkes, R. M. & Dodson, J. D. (1908). The Relation of Strength of Stimulus to Rapidity of Habit-Formation. Journal of Comparative Neurology and Psychology, 18, 459–482. — Originalstudien bak det som senere ble kjent som Yerkes–Dodson-loven.
Blascovich, J., Seery, M. D., Mugridge, C. A., Norris, R. K. & Weisbuch, M. (2004). Predicting Athletic Performance from Cardiovascular Indexes of Challenge and Threat. Journal of Experimental Social Psychology, 40(5), 683–688. — Empirisk studie av challenge/threat-responser og prestasjon.
Jamieson, J. P., Nock, M. K. & Mendes, W. B. (2012). Mind over Matter: Reappraising Arousal Improves Cardiovascular and Cognitive Responses to Stress. Journal of Experimental Psychology: General, 141(3), 417–422. — Eksperimentelt arbeid om hvordan fortolkning av fysiologisk aktivering påvirker respons under stress.
Arnsten, A. F. T. (2009). Stress Signalling Pathways That Impair Prefrontal Cortex Structure and Function. Nature Reviews Neuroscience, 10, 410–422. — Ikke en primærstudie, men en svært sentral forskningsgjennomgang av hvordan stress påvirker prefrontal funksjon.
Fletcher, D. & Sarkar, M. (2012). A Grounded Theory of Psychological Resilience in Olympic Champions. Psychology of Sport and Exercise, 13(5), 669–678.