Når individuelle data blir kollektiv lederutvikling
Advokatbransjen står midt i store endringer. Kunstig intelligens påvirker hvordan juridiske tjenester produseres og leveres, og både kunder og medarbeidere stiller nye krav. For Juristenes Utdanningssenter betyr det at lederne må utvikle egen organisasjon samtidig som markedet rundt dem beveger seg.
Camilla Klevan, Administrerende direktør
I en slik situasjon blir lederutvikling fort for smalt hvis den bare handler om den enkelte leder. JUS ønsket derfor å utvikle tre nivåer samtidig: den enkelte leder, ledergruppen som kollektiv og organisasjonens samlede lederkapasitet.
«Sindre Ræder kombinerer skarp analyse med en evne til å skape trygghet, refleksjon og bevegelse i ledergruppen. Samarbeidet med Ræder& har gitt oss et tydeligere språk for egen utvikling og et bedre grunnlag for å jobbe mer målrettet som ledergruppe.»
Fra innsikt til utvikling
Vi startet med å etablere et tydeligere bilde av dagens lederskap. Lederne gjennomførte 360-feedback og personlighetstester, samtidig som både ledergruppen og organisasjonen vurderte hvordan ledergruppen oppleves og fungerer i praksis.
Poenget var ikke å samle mest mulig data, men å få flere perspektiver på de samme spørsmålene: Hva fungerer godt i dag? Hvor oppstår friksjon? Og hva bør den enkelte lederen og ledergruppen prioritere å utvikle?
Se ledergruppen
fra flere sider
Fra innsikt
til ny praksis
Se hva som
har flyttet seg
Hver leder arbeider deretter videre med egne utviklingsprioriteringer gjennom individuell coaching, en konkret utviklingsplan og trekantsamtale med nærmeste leder. Parallelt arbeider ledergruppen med de kollektive mønstrene som påvirker retning, samspill, kommunikasjon og gjennomføring.
Parallelt jobber vi med ledergruppen som kollektiv. Gjennom målrettede samlinger arbeider gruppen med blant annet strategisk retning, samspill, kommunikasjon og hvordan ledergruppen sammen kan møte endringene virksomheten står overfor.
Når individuelle data blir organisasjonsinnsikt
En viktig del av arbeidet har vært å ikke stoppe ved de individuelle rapportene.
Når anonymiserte 360-data analyseres på tvers av lederne, blir det mulig å se mønstre som ikke er synlige i én rapport alene: Hvor står ledergruppen sterkt? Hvor spriker vurderingene? Og hvor er avstanden størst mellom hvordan lederne vurderer seg selv og hvordan organisasjonen opplever lederskapet?
Sammen med organisasjonens direkte tilbakemeldinger gir dette et mer helhetlig bilde av virksomhetens lederkapasitet – og et bedre grunnlag for å prioritere hva ledergruppen bør arbeide med videre.
Aggregert 360-data gir ledergruppen et felles bilde av mønstre, styrker og utviklingsbehov.
Det ga et annet utgangspunkt for utvikling: ikke bare «Hva skal jeg bli bedre på som leder?», men også «Hva trenger organisasjonen mer av fra oss som ledergruppe?»
Slik kunne individuelle utviklingsbehov, ledergruppens arbeidsform og virksomhetens strategiske utfordringer ses i sammenheng.
Utvikling tett på virksomheten
Resultatet er et utviklingsløp der data og analyse ikke blir et mål i seg selv, men brukes til å prioritere hva den enkelte lederen og ledergruppen faktisk skal arbeide med.
Vi gjennomfører alle samlingene på vakre Breivoll gård
Samlingene brukes til å arbeide med ledergruppens felles utfordringer. Mellom samlingene prøver lederne ut nye grep i egen arbeidshverdag, får feedback og bruker erfaringene i coaching og videre arbeid med utviklingsplanen.
Slik blir utvikling noe som skjer i arbeidet, ikke ved siden av.