En 360-evaluering er en strukturert tilbakemelding der en leder blir vurdert av sin egen leder, kolleger, medarbeidere og seg selv, på de samme spørsmålene. Resultatet viser hvordan lederatferden din oppleves fra flere kanter, og hvor ditt eget bilde skiller seg fra andres.
Metoden kalles også 360-graders feedback eller flerkildetilbakemelding. Den måler atferd, ikke resultater: hvordan du kommuniserer, tar beslutninger, gir retning og følger opp folk.
Hvorfor bruke 360?
Du vurderer deg selv ut fra intensjonen. Andre vurderer deg ut fra effekten. En leder som ser seg selv som tydelig og besluttsom, kan oppleves som lukket av dem som jobber tettest med vedkommende.
Uten slik innsikt er det lett å jobbe med feil ting. Mange ledere prøver å bli tydeligere når problemet egentlig er tillit, eller prøver å skape engasjement når folk først og fremst trenger forutsigbarhet. En 360 gjør gapet synlig, slik at utviklingen tar utgangspunkt i det som faktisk trengs.
Slik foregår en 360-evaluering
Avklaring. Lederen, oppdragsgiver og coach blir enige om hva evalueringen skal brukes til, og hvem som skal svare.
Svar. Lederen og respondentene svarer på det samme skjemaet om konkret atferd.
Rapport. Rapporten viser egen vurdering sammenlignet med de andre, fordelt på grupper og kompetanseområder. Den viser også hvor respondentene er enige og uenige.
Gjennomgang og mål. Lederen går gjennom rapporten med en coach og velger ett til tre områder å jobbe med.
Oppfølging. Arbeidet følges opp i samtaler.
Hva sier forskningen?
360-feedback er blant de mest brukte verktøyene i lederutvikling, og forskningen gir et nøkternt bilde.
Endringen er som regel moderat. En metaanalyse av 24 studier fant at ledere i snitt forbedrer seg noe etter en 360, men sjelden mye (Smither, London og Reilly, 2005). De som forbedret seg mest, var de som så behovet for å endre seg, satte seg mål og faktisk gjorde noe med det.
Tilbakemelding kan også gjøre vondt verre. En stor metaanalyse av forskning på tilbakemelding fant at den i rundt en tredjedel av tilfellene førte til dårligere prestasjoner (Kluger og DeNisi, 1996). Det skjer særlig når tilbakemeldingen oppleves som en dom over personen, ikke som informasjon om atferd.
Effekten er størst når tilbakemeldingen følges opp. Bracken, Rose og Church (2016) beskriver 360 som et kjerneverktøy i lederutvikling, men advarer om at det mister effekt uten oppfølging, coaching og tydelige mål. 360 bør derfor brukes til utvikling, ikke som grunnlag for lønn eller vurdering.
Vi har utviklet vår egen løsning for 360-feedback. Den er basert på de mest sentrale lederkompetansene, og tilpasset bruk i norske virksomheter.
Slik bruker Ræder& 360
Vår 360 lederundersøkelse måler ti sentrale kompetanseområder i ledelse. Den er laget for norske virksomheter.
Trekantsamtale først. Vi starter med et møte mellom lederen, coachen og oppdragsgiver, ofte nærmeste leder eller HR. Der avklarer vi mål og forventninger, slik at arbeidet får retning for både lederen og virksomheten.
Anonymitet. Svar fra kolleger og medarbeidere vises bare samlet, og bare når det er nok svar i gruppen til at ingen kan identifiseres.
Intervjuer ved behov. Noen ganger supplerer vi med samtaler med utvalgte personer rundt lederen. Det gir kontekst som et spørreskjema ikke fanger.
Hypoteser, ikke fasit. Funnene leses i lys av rollen og organisasjonen. De er et utgangspunkt for samtale, ikke en karakter.
Hele ledergruppen. Når alle i en ledergruppe tar 360, kan vi samle anonymiserte data for gruppen som helhet. Da ser gruppen mønstre den deler. Kundecaset fra Juristenes Utdanningssenter viser hvordan det fungerer.
360 er én av flere kartlegginger vi bruker. Les mer om kartleggingene våre og om lederutvikling.
Spørsmål og svar
Hvor mange bør svare?
Jo flere, jo mer pålitelig. Psykologen Kenneth Nowack anbefaler 8 til 10 respondenter. To eller tre gir et for tynt grunnlag. I tillegg bør hver gruppe ha nok svar til at anonymiteten holder.
Er 360 anonymt?
Svarene fra kolleger og medarbeidere er anonyme og vises bare samlet. Svaret fra nærmeste leder vises vanligvis for seg, fordi det bare er én person. Det vet alle på forhånd.
Hva er forskjellen på en 360 og en medarbeiderundersøkelse?
En 360 handler om én leders atferd, sett fra flere kanter. En medarbeiderundersøkelse måler hvordan de ansatte opplever arbeidsmiljøet og organisasjonen. Den ene gir lederen et utviklingsgrunnlag, den andre gir virksomheten et bilde av hvordan det står til.
Kilder:
Bracken, D. W., Rose, D. S. og Church, A. H. (2016). The evolution and devolution of 360° feedback. Industrial and Organizational Psychology, 9(4), 761–794.
Edleson, H. (2012). Do 360 evaluations work? Monitor on Psychology, 43(10). American Psychological Association.
Fleenor, J. W., Taylor, S. og Chappelow, C. (2020). Leveraging the Impact of 360-Degree Feedback (2. utg.). Center for Creative Leadership / Berrett-Koehler.
Kluger, A. N. og DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284.
Smither, J. W., London, M. og Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? A theoretical model, meta-analysis, and review of empirical findings. Personnel Psychology, 58(1), 33–66.