Fem egenskaper forskning og erfaring peker på, og hvordan du selv kan utvikle dem.
En god leder kjenner sin egen effekt på andre, gir retning uten å detaljstyre, står for noe, utvikler folkene sine og lærer av det som skjer. Disse fem egenskapene går igjen både i forskning på lederatferd og i ledergruppene vi jobber med.
Ingen av dem er medfødte. Alle kan trenes.
1. Kjenner sin egen effekt på andre
Gode ledere kjenner forskjellen på det de mener og det andre opplever. Det er sjeldnere enn det høres ut. Organisasjonspsykologen Tasha Eurich fant at rundt 95 prosent av oss tror vi har god selvinnsikt, mens bare 10 til 15 prosent faktisk har det.
Et typisk mønster: En leder ser seg selv som åpen for innspill. I 360-feedbacken svarer medarbeiderne noe annet. De har sluttet å komme med forslag, fordi lederen alltid har svaret klart før de rekker å si noe. Lederen mener det godt. Effekten er en annen.
Du vurderer deg selv ut fra intensjonen. Andre vurderer deg ut fra effekten.
Spør deg selv: Når fikk du sist en tilbakemelding som overrasket deg?
2. Gir retning og rom samtidig
Google undersøkte i Project Oxygen hva som skiller de beste lederne i selskapet fra resten. To av funnene var at de beste lederne har en tydelig visjon for teamet, og at de gir teamet ansvar uten å detaljstyre.
Det vanskelige er å gjøre begge deler på en gang. Et typisk mønster: Lederen setter målet tydelig, men tar over selv når det haster. Teamet lærer at ansvaret bare gjelder til det blir viktig.
Spør deg selv: Hvilke beslutninger tar du i dag som noen i teamet kunne tatt?
3. Vet hva de styrer etter
Gode ledere har noen få prinsipper de styrer etter, og de sier dem høyt. Det gjør dem forutsigbare når det står på. Folk tåler upopulære beslutninger bedre når de forstår hva som ligger bak.
Et typisk mønster: En ledergruppe skal kutte kostnader. Diskusjonen går i ring, fordi ingen har sagt hva som veier tyngst: kundene, de ansatte eller marginen. Når lederen sier det, blir diskusjonen kortere og beslutningen lettere å forklare.
Spør deg selv: Hvilke tre prinsipper ville teamet ditt sagt at du styrer etter?
4. Utvikler folkene sine
Den første egenskapen på Googles liste er «er en god coach». McKinsey fant det samme i undersøkelsen The State of Organizations 2023: Det folk verdsetter mest hos ledere, er at de er forbilder, gir et tydelig bilde av fremtiden og bruker tid på å utvikle folk.
I praksis betyr det å gi tilbakemeldinger jevnlig, ikke bare i medarbeidersamtalen. Det betyr også å gi folk oppgaver litt over det de mestrer i dag, og å gjøre det trygt å si fra. Amy Edmondson ved Harvard har vist at team lærer mer når medlemmene tør å stille spørsmål og innrømme feil.
Spør deg selv: Hvem i teamet ditt er klar for mer ansvar, og vet de det selv?
5. Lærer av det som skjer
Gode ledere setter av tid til å se tilbake. Hva skjedde? Hva gjorde jeg? Hva gjør jeg annerledes neste gang? De bruker gjerne andre til det, enten en kollega, ledergruppen eller en coach.
Forskningen på 360-feedback viser det samme. Tilbakemelding alene endrer lite. Effekten kommer når lederen setter seg mål og noen følger opp (Smither, London og Reilly, 2005).
Spør deg selv: Når satte du sist av en time til å tenke over hvordan du leder?
Hvor begynner du?
Begynn med å finne ut hvordan du faktisk virker. En 360-evaluering gir deg bildet fra flere kanter. Velg deretter én eller to ting å jobbe med, og få noen til å følge deg opp. Mange bruker en ledercoach til det. Andre gjør det sammen med ledergruppen.
Les mer om hvordan vi jobber med lederutvikling.
Kilder
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Eurich, T. (2017). Insight: Why we're not as self-aware as we think, and how seeing ourselves clearly helps us succeed at work and in life. Crown Business.
Garvin, D. A. (2013). How Google sold its engineers on management. Harvard Business Review, desember 2013.
McKinsey & Company (2023). The State of Organizations 2023.
Smither, J. W., London, M. og Reilly, R. R. (2005). Does performance improve following multisource feedback? Personnel Psychology, 58(1), 33–66.