– Jeg har sluttet å tro at lederutvikling handler om å utvikle ledere

Mye av lederutviklingen som tilbys i dag bygger på en enkel antakelse: Dersom ledere får mer kunnskap, vil de også lede bedre. Det er en antakelse Sindre Ræder etter hvert har begynt å tvile på.

Gjennom karrieren har han arbeidet tett med ledere i både privat og offentlig sektor. Han har fulgt ledergrupper som har stått midt i krevende omstillinger, og han har sett organisasjoner med høy kompetanse bruke uforholdsmessig mye tid og energi på å komme frem til beslutninger de i utgangspunktet var enige om. Mønsteret har gått igjen på tvers av bransjer, størrelse og samfunnsoppdrag.

– De fleste lederne jeg møter, vet hva god ledelse er. De vet at tydelige prioriteringer er viktig. De vet at vanskelige samtaler bør tas tidlig, at ansvar må avklares og at beslutninger må følges opp. Likevel ser vi gang på gang at det er nettopp disse tingene som blir vanskeligst i praksis, sier han.

Det var denne erfaringen som fikk ham til å stille et annet spørsmål. Ikke hva ledere mangler av kompetanse, men hva som hindrer dem i å bruke kompetansen de allerede har.

Spørsmålet høres enkelt ut, men peker mot en annen måte å forstå lederutvikling på.

Tradisjonelt har lederutvikling handlet om å tilføre noe: nye modeller, nye verktøy eller nye perspektiver. Sindre Ræder mener mye av utfordringen ligger et annet sted. Ikke i mangelen på innsikt, men i motstanden som oppstår når mennesker skal samarbeide, prioritere og fatte beslutninger under press.

– Jeg har etter hvert blitt mer opptatt av alt det som kommer mellom intensjon og handling. Der finner vi ofte forklaringen på hvorfor dyktige ledere og velfungerende organisasjoner likevel ikke får ut potensialet sitt.

Han bruker ordet friksjon om dette. Ikke som et teoretisk begrep, men som en beskrivelse av de små hindringene som gradvis reduserer organisasjoners evne til å handle. Uklare forventninger. Beslutninger uten eierskap. Uenighet som aldri blir uttalt. Møter hvor alle nikker, men ingen egentlig utfordrer hverandre.

Hver enkelt situasjon virker kanskje ubetydelig. Samlet kan de få store konsekvenser.

– De fleste organisasjoner stopper ikke opp fordi én beslutning er feil. De stopper opp fordi hundre små hindringer gjør det unødvendig krevende å bevege seg fremover.

Denne forståelsen har også endret hvordan han arbeider. Samtalene handler sjeldnere om hvilke egenskaper en leder bør utvikle, og oftere om hvordan ledergruppen faktisk fungerer når døren lukkes. Hvordan tas beslutninger? Hvem setter retning? Hvilke saker blir utsatt? Hvilke temaer unngår man? Hvor oppstår misforståelser, og hvorfor gjentar de seg?

Svarene finnes sjelden i organisasjonskartet.

De finnes i hverdagen.

– Jeg tror mange overvurderer betydningen av den neste modellen og undervurderer betydningen av arbeidsformene de allerede har. En ledergruppe kan ha høy kompetanse og samtidig være preget av mønstre som gjør den mindre effektiv enn den kunne vært. De mønstrene er vanskelige å få øye på når man står midt i dem.

Ræder beskriver derfor lederutvikling mindre som en prosess der mennesker skal forandres, og mer som et arbeid med å gjøre samarbeid enklere, beslutninger tydeligere og gjennomføring mer konsekvent. Ambisjonen er ikke å skape perfekte ledere. Ambisjonen er å redusere den unødvendige motstanden som hindrer mennesker i å gjøre en god jobb.

Det er også bakgrunnen for Ræder&.

Selskapet bygger på en enkel idé: De fleste organisasjoner trenger ikke nødvendigvis flere modeller for god ledelse. De trenger en bedre forståelse av hva som faktisk står i veien for at god ledelse skjer.